Déployer la culture Agile avec une gestion participative

Quand on parle de travail d’équipe, l’image de l’aviron nous vient souvent en tête. Tous les équipiers visent un même but et rament en rythme. C’est une belle image pour mettre en valeur le travail en groupe. C’est pourquoi cette métaphore est utilisée fréquemment pour décrire la gestion d’équipe. Toutefois, elle présente une gestion de type directif. La culture Agile (ou Lean) est à l’opposé de cette image.

Pour exploiter au mieux les compétences de chacun, et dans un objectif d’excellence opérationnelle, la gestion participative donne de meilleurs résultats. Quand votre modèle d’affaires repose sur l’excellence de vos opérations, la culture Agile est celle qui supportera le mieux vos objectifs.

Au-delà de la blague traditionnelle des deux entreprises qui s’affrontent, je vous invite à réfléchir à votre contexte organisationnel, pour choisir le mode de gestion le plus adapté.

Gestion directive, l’exemple de l’aviron

Dans la métaphore de l’aviron, la puissance du groupe repose sur trois aspects : l’équipe travaille

  • en cadence,
  • à l’atteinte d’un objectif commun,
  • en toute confiance.

Comme l’équipe rame plus fort en tournant le dos à l’objectif, elle se repose sur le barreur. Ainsi, c’est lui qui guide l’équipe vers sa destination. C’est une belle marque de confiance de la part des rameurs, qui ne savent pas nécessairement où ils vont.

Dans le monde du travail, le gestionnaire est le barreur. Il sait où il doit mener son bateau (du moins, ses collaborateurs l’espèrent). En conséquence, il assigne le travail et donne la cadence. L’équipe connait sa destination, mais n’a pas connaissance de l’itinéraire emprunté.

Les entreprises avec un faible niveau d’autonomie utilisent ce modèle de gestion. Leur culture paternaliste et autoritaire convient parfaitement à ce type de gestion. C’est également le type de gestion recommandé quand vous devez gérer une crise. Normalement, vous avez défini la réponse en amont. En cas de crise, vous vous concentrez sur l’exécution de vos plans.

Gestion participative – l’exemple du raft

Malheureusement, dans beaucoup d’organisations, savoir où aller et y aller en rythme ne suffit pas. L’organisation hiérarchique de l’aviron convient parfaitement aux rivières tranquilles ou aux lacs.

Sur une rivière ou une mer déchainée, il y a un gros débit d’eau. Quelques fois, des rapides se cachent au détour d’une sinuosité. Il y a souvent des branches qui entravent la navigation. Notre aviron et ses rameurs, aussi motivés soient-ils, n’iront pas très loin. Il faut un bateau bien plus maniable pour amener l’équipe à bon port, comme un raft. Tout le monde sait où aller. Mais plus encore, chacun voit les obstacles et participe de son mieux à la navigation. Quelques règles ont été données au départ. Mais au final, chacun travaille au meilleur de ses compétences et de ses capacités pour atteindre l’objectif commun.

Déployer une culture Agile

Seul on va plus vite , ensemble on va plus loin.

Proverbe

L’excellence opérationnelle nous amène plus loin. Les organisations qui en ont adopté les outils, mais surtout les principes, sont en effet plus performantes. Voici quelques principes clés de la culture Agile.

Créer de la valeur pour le client

L’organisation fonctionne pour le client, elle le place au centre de ses préoccupations. J’en parle dans mon article sur la valeur ajoutée et l’expérience client. C’est le cas de la majorité des organisations. Si le client n’est pas satisfait, il va ailleurs…

Chacun devrait savoir qui est son client. Je pense au client interne, celui qui reçoit le fruit du travail, mais également au client final, celui qui paye pour le produit ou le service, et qui assure ainsi le salaire de tous.

Aligner l’organisation

Ce principe directeur est identique dans le style de gestion directif et participatif. Ce qui change c’est la façon dont les employés sont informés. Dans les organisations Agile, la gestion quotidienne est standardisée, avec des scrums (ou huddle ou stand-up meeting). Ces réunions quotidiennes sont l’occasion de raccourcir les itérations. Tout le monde sait à haut niveau ce sur quoi les autres travaillent. Les bloquants sont identifiés et remontés rapidement dans la hiérarchie.

Les stratégies sont déclinées en objectifs lors d’un échange entre gestionnaires et employés. Mais l’échange se fait dans les deux sens. C’est un travail collectif.

Les hauts gestionnaires restent branchés sur la réalité en allant régulièrement sur le Gemba. La culture Agile passe par le respect de l’individu, mais surtout l’humilité des gestionnaires.

Améliorer continuellement les opérations

Enfin, la culture Agile vise la perfection. Elle assure la qualité à la base. Les outils comme le Jidoka (arrêt au premier défaut), assurent que les opérations restent performantes. La culture Agile est centrée sur les processus. Les hommes font de leur mieux avec les processus. Si erreur il y a, c’est un processus qui est défaillant. Le gestionnaire va poser la question « pourquoi ? » plutôt que « qui ? ».

Les outils sont nombreux, j’en décrit quelques un dans ce blog. Mais ils ne fonctionnent que s’ils sont utilisés avec la bonne mentalité.

La culture Agile s’applique-t-elle à votre organisation?

Dans quel environnement évolue votre organisation ? Au final, peu ont la « chance » d’avoir des conditions idéales pour naviguer. La performance d’une organisation se jauge aujourd’hui à sa capacité d’adaptation. Et pour que tous les coéquipiers puissent participer au mieux, il leur faut de l’information. Ils doivent connaitre les règles, l’objectif à atteindre et les obstacles qui se dressent. Leur cacher de l’information, ou retarder le partage d’information, ne fera qu’augmenter le stress et les difficultés de l’équipe. La gestion de type raft représente bien mieux le travail d’équipe dans un mode participatif.

a-retenir

Même si l’image est plus chaotique que celle de l’aviron, c’est bien ce type de gestion qui augmente la performance des organisations, en donnant l’opportunité à tout le groupe (et non un individu) de décider les actions.