Une cartographie orientée client pour mieux gérer les interactions

Il existe plusieurs façons pour cartographier un processus ou une chaine de valeur. Je voudrais en présenter une assez peu connue : la cartographie orientée client. Elle est particulièrement adaptée pour le secteur des services et le milieu hospitalier.

En fait, vous devriez faire une cartographie orientée client à chaque fois que le client est au cœur du processus. Beaucoup d’organisations ne peuvent plus se contenter d’offrir un bon produit ou un bon service. Elles doivent être centrées sur le client et ses besoins. Cette cartographie met en relation les actions du client avec celles des équipes internes. On ne regarde pas la valeur ajoutée, mais bien la visibilité de l’action pour le client. La cartographie identifie ainsi les points de contact et les processus supports de l’organisation.

Qu’est-ce que la cartographie orientée client?

Appelée service blueprint en anglais, je la traduis par cartographie orientée client, mais littéralement, il s’agit du schéma ou plan du service. L’objectif principal est de visualiser le processus avec l’œil du client.

La cartographie orientée client est assez peu documentée. On trouve quelques exemples en anglais, référence en bas de l’article. Elle est pourtant très simple à construire et à lire, même pour des non-initiés. Elle respecte les symboles de base de toute cartographie. Vous retrouvez des rectangles pour les actions et des losanges pour les décisions, reliés avec des flèches. Bref, rien de bien nouveau pour commencer. Sa principale différence est de grouper les actions dans cinq couloirs. Ces couloirs sont reliés au client et non à un secteur ou poste de travail, comme dans le BPMN.

La cartographie se construit à partir du deuxième couloir : actions client. Dans ce couloir, l’équipe va inscrire toutes les étapes réalisées par la cliente pour obtenir le service via le processus ou la chaine de valeur. Vous placez les étapes dans l’ordre chronologique.

Cartographier selon ce que perçoit le client

Ensuite, vous indiquez toutes les actions faites par votre équipe interne qui sont visibles par le client : ce sont les contacts directs que le client entretient avec vos équipes.

Les flèches qui traversent la ligne d’interactions sont des moments de vérité. La ligne de visibilité sépare les actions que le client voit de celle qu’il ne voit pas.

Dans le quatrième couloir, on retrouve les actions que vos équipes effectuent pour pouvoir servir la cliente. Enfin, nous terminons en bas par la ligne d’interaction interne et les actions support. On y retrouve toutes les actions effectuées par des personnes ou des secteurs de l’organisation qui ne sont pas en contact direct avec la cliente. Elles doivent agir pour la cliente, mais cette dernière ne le sait pas.

La dernière étape pour dresser la cartographie consiste à indiquer tous les éléments matériels, dans le premier couloir. Ce sont toutes les choses tangibles. Ces éléments peuvent influencer les perceptions de la cliente. Il s’agit par exemple de la publicité ou de l’environnement d’accueil.

Voici un exemple (à haut niveau) pour comprendre la construction de cette cartographie:

Vous pouvez cartographier différents niveaux de détails selon vos besoins. Toutefois, vous devez déterminer deux éléments particulièrement importants avant de commencer la construction de la cartographie :

  • Quelles sont les limites du processus, du point de vue du client : quelles sont la première et la dernière étape ?
  • Pour quel segment de clientèle construisons-nous la cartographie ?

Plus d’informations (en anglais) dans l’article de G. Lynn Shostack sur Harvard Business Reviews ou sur le site de l’Université d’Arizona

Restez à jour

Inscrivez-vous à Coresilium pour recevoir les meilleures pratiques trois à six fois par an directement dans votre boite de messagerie.

* champ obligatoire

Vous pourrez vous désinscrire à tout moment en cliquant dans le lien en bas de l’infolettre.