Outils / Méthodes

Pourquoi (et comment) gérer la performance de vos employés

Il y a quelques années, j’ai abordé le sujet des 3% d’employés qui empêchent d’avancer. Gérer la non-performance est difficile. Alors comment faire et d’abord, pourquoi le faire? Avant de vous expliquer comment tenir ces conversations, je vous explique les deux composantes de la performance et les impacts de ne pas agir.

La performance se juge sur deux aspects: résultat et comportement

La majorité des organisations définissent des objectifs de résultats. Qu’ils soient quantitatifs, qualitatifs ou une combinaison, ils sont en général assez simples à évaluer. L’employé ne rencontre pas les attentes : il n’a pas livré ce qui était attendu. Il rencontre les attentes : il a fait ce qu’on s’attendait qu’il fasse, tant en quantité qu’en qualité. Il a dépassé les attentes : c’est plus ou mieux que vous ce que vous attendiez.

Même si elles ne sont pas formellement écrites, les valeurs de l’entreprise se traduisent par des comportements attendus. Un employé dont les valeurs sont alignées avec celles de l’organisation rencontre (ou dépasse) les attentes sans même s’en rendre compte. Par exemple, dans un secteur fortement règlementé, le respect des procédures est primordial. Dans une petite structure, le sens de la débrouillardise sera au contraire mis en avant.

Pour garantir l’équité, vous devez définir les trois niveaux de performance, pour évaluer tous les employés de la même façon. Pour chacun des deux aspects qu’est ce qui est faible, standard et fort. Chaque personne est classée selon son plus bas score. Un employé « fort » dépasse les attentes de résultats et de comportement.

Pourquoi adresser la performance « faible »?

Tout simplement parce que ces personnes vont définir la norme, et abaisser le niveau standard des attentes.

Si un de vos employés super star, l’expert le plus pointu, passe la moitié de sa journée à critiquer clients et collègues dans leur dos. Quel message envoie-t-il? Les autres pensent que c’est ce qui est attendu et vont l’imiter.

De la même façon, une personne très alignée avec les valeurs mais qui n’arrive pas à produire le résultat va démotiver les autres…Tout aussi passionnés que nous soyons, nous restons humains. Nous voyons ce qui se passe autour de nous. Quand c’est toujours le même collègue qu’il faut aider ou dont il faut rattraper le travail, l’équipe perçoit un sentiment d’iniquité et diminue la quantité/qualité.

Ne pas adresser les problèmes de performance, c’est les aggraver à long terme. C’est de cette façon qu’une culture d’entreprise se dégrade. Tout le monde doit faire des efforts au travail. Si quelqu’un ne répond pas aux attentes de l’organisation, il doit trouver un poste, qui correspondra à ses valeurs, comportements et capacité à livrer.

Discuter régulièrement de la performance

Dans l’idéal, vous rencontrez vos employés plusieurs fois par an pour discuter de leurs objectifs, de leur performance, de leur développement, et de leurs résultats. Vous devriez avoir une rencontre de 30 minutes pour chaque sujet deux fois par an, ce qui est un total de 8 rencontres par an. Vous pouvez aussi tenir une rencontre annuelle d’une heure pour chacun des sujets, mais c’est moins efficace. Comme pour les boucles de retroaction, la fréquence est clé dans l’amélioration des résultats.

En début d’année, vous discutez des objectifs de l’année à venir. Le mois suivant, vous abordez le plan de développement, ensuite vous parlez de la performance, puis à mi année vous échangez sur les résultats obtenus.

Schéma présentant les 4 étapes de la gestion de la performance: Objectifs, Développement, Performance, Résultats.

À la rencontre de performance, vous ne discutez pas des objectifs de l’année ou des résultats à date, mais bien du travail global, c’est un peu la dernière chance avant de discuter de la non-atteinte des attentes. Vous pouvez vous appuyer sur plan de développement, et sur les observations que vous avez faites. Cette conversation doit durer maximum 30 minutes.

Pour vous simplifier la vie, vous pouvez commencer avec vos « forts ». C’est assez facile et gratifiant, tant pour eux que pour vous. Partagez-leur votre plaisir de travailler avec eux. Faites le plein d’énergie positive.

Ensuite rencontrez vos « standards ». Le terme ne leur rend pas hommage : ils sont bons. Ils répondent à toutes les attentes, alors dites-le leur. Vous pouvez revenir sur leur plan de développement, pour les soutenir, leur partager les changements que vous avez noté au quotidien. Vous pouvez également suggérer des changements ou proposer des pistes pour qu’ils deviennent « forts ». Si vous n’avez pas encore bâti une belle relation, la méthode sandwich peut vous aider.

Enfin, vous aurez la conversation avec vos « faibles ». C’est, à mon avis, l’activité la plus difficile pour un gestionnaire. C’est une conversation qui doit s’appuyer sur des faits et être très claire.

La meilleure façon d’adresser les problèmes

Oubliez la méthode sandwich, vous devez être sûr que le message passe. Si vous noyez vos observations de non-atteinte des attentes avec d’autres choses, la personne risque de se souvenir uniquement du positif.

La conversation doit être simple et précise

  1. Faits : « ce comportement ou résultat n’est pas au niveau des attentes »
  2. Rappel des attentes et valeurs de l’organisation
  3. Plan d’action : « que vas-tu faire pour corriger ça? »
  4. Attendre la réponse de l’employé

Exemple de conversation

Homme devant son ordinateur. Il regarde dans le vide et soutien sa tête avec ses deux mains.

Julien, ces deux dernières semaines j’ai l’impression que tu es dépassé par le travail à accomplir, tu te plains régulièrement de la difficulté/surcharge de travail. Hier dans la réunion X, tu as juste critiqué et tout vu en noir, tu soupires et ne proposes pas de solution.

Notre organisation a de grandes ambitions (vision). Nous faisons des choses qui sortent des sentiers battus (mission). Nous embauchons des personnes autonomes, qui ont le sens de l’initiative et de la débrouillardise (valeurs). Que comptes tu faire pour retrouver ce type d’attitude?

Pour meubler le silence qui peut gêner un gestionnaire bavard… Comptez dans votre tête jusqu’à 100, si c’est trop dur, répètez la question après avoir attendu au moins jusqu’à 30: Julien, ton comportement actuel n’est pas au niveau des attentes de notre organisation, que comptes-tu faire pour y remédier?

À vous de jouer…

  • Est-ce que les attentes de résultats et comportements sont claires pour tous?
  • Évaluez-vous tous vos employés de la même façon? Laissez-vous passer certains comportements car la personne est très efficace? Acceptez-vous un document un peu brouillon car la personne fédère l’équipe?
  • Discutez-vous de performance avec vos employés?

Les commentaires sont fermés.